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Mittwoch, 4. März 2015

Erfahrungen machen nicht weise…



…nur die Lehre, die man aus seinen Erfahrungen zieht. 

Schon Kleinkinder verhandeln. Mein 18 Monate alter Enkel nutzt nun schon länger eifrig seine drei favorisierten Verhandlungsargumente: Ein scheues Lächeln, das Ziehen eines süßen Schmollmunds und das erboste Schreien, welches in seiner Lautstärke mühelos mit einem in Aktion gebrachten Presslufthammer mithalten kann. Diese Argumente werden bei Bedarf in dieser Reihenfolge eingesetzt und je nach Anzahl der von diesem höllischen Lärm betroffenen Unbeteiligten sowie der aktuellen Nervenstärke der Eltern auch durchaus erfolgreich. 

Vom Prinzip her werden diese Verhandlungsargumente von vielen Menschen ein Leben lang genauso beibehalten.  Ein scheues oder charmantes Lächeln begleitet die Bitte um Verständnis, dass man so agieren muss wie man gerade agiert. Wird das „muss“ etwas eindringlicher hinterfragt, schleichen sich mit Schmollmund die ersten schärferen Töne in die Verhandlung ein und bringen auch diese den Verhandlungsgegner nicht zur Vernunft, wird der „Presslufthammer“ ausgepackt. Je nach persönlichem Zivilisierungsgrad wird gedroht, erpresst oder im übertragenden Sinn wie auch tatsächlich gebrüllt. Heute wie damals spielen bei der Entscheidung, wie laut gebrüllt wird, die aktuellen Machtverhältnisse eine Rolle. Wer sitzt am längeren Hebel oder wie weit können mittelbar Beteiligte genutzt werden, um gewaltigen Druck auf seinen Verhandlungsgegner auszuüben. In der Thematik Einkauf/Vertrieb, wer wähnt sich im Besitz der gerne zitierten Marktmacht

Dumm nur, dass in der heutigen Arbeitswelt Ziele einer Verhandlung in weitaus komplexeren Strukturen eingebunden sind als die Wünsche bzw. Forderungen eines Kleinkindes. Leider mit der Konsequenz, dass oben beschriebene Argumentation häufig nur sehr bedingt erfolgreich ist. Besonders bitter ist es, wenn sich der ein oder andere in der Position mit dem kürzeren Hebel wiederfindet und somit der „Schmollmund“ schon das letzte Argument ist.

Die Erkenntnis, dass die Position des kürzeren Hebels eine unbequeme sowie mit Schmach verbundene ist, ist schnell gefunden und ihr folgt prompt der Wunsch, dies doch schnellstmöglich zu wandeln. Ein Verhandlungstraining muss her. Der Markt der Anbieter ist groß und eine der Inhaltsbeschreibungen trifft mit Sicherheit auch den vermeintlichen Bedarf. 

Nur, eines findet bei den inhaltsschweren Beschreibungen der Trainings leider selten explizit Erwähnung. Wer auch immer den Wunsch verspürt, über Verhandlungskompetenzen zu verfügen, die über die Fähigkeiten „Lächeln, Schmollen und Brüllen“ hinausgehen, muss weitere zielführende Verhandlungskompetenzen in einem mühsamen Übungs- und Arbeitsprozess Schritt für Schritt entwickeln. Denn Kompetenzen habe weder im Allgemeinen noch im Besonderen die angenehme Eigenschaft, einen auf seinen Wunsch hin so mir nicht Dir nicht einfach anzuspringen und schwuppdiwupp da hat man sie. 

Wohlwollend und um Wohlwollen bemüht sprechen jedoch die meisten Trainingsbeschreibungen davon, dass die willigen Trainingsteilnehmer „gezeigt“ und „vermittelt“ bekommen. „Gezeigt“, „vermittelt“, das sind doch eindeutig sogenannte passive Verben und daher kann es gar nicht bedeuten, dass man während eines Trainings selber denken oder gar arbeiten muss. Also her damit, mit allgemein gültigen Regeln und Rezepten, heilbringende Checklisten sowie der Bestätigung, dass die Weise, wie man aktuell agiert auch für die Zukunft die einzig richtige ist. Und alles andere entspricht einem vollständig gehässigen Täuschungsmanöver.

Da ist es natürlich zwingend logisch, dass ich, weil manchmal etwas unbedarft, die Erfahrung machen musste, dass die Trainingsteilnehmer ausgesprochen böse und nachtragend mit mir wurden, wenn ich Ihnen Arbeits- und Denkprozesse in einem Training abverlangte. Ich gebe zu, diese Arbeitsweise beruht eindeutig auf meiner Unfähigkeit, ein Schwuppdiwupp mit ins Training zu bringen und damit der Erwartungshaltung der passiven Berieselung zu entsprechen.  Diese Erfahrung habe ich mit einem sehr guten Freund ausgiebig diskutiert, um einer möglichen Änderung meines Verhaltens auf die Spur zu kommen. Nur, wir beiden konnten trotz aller Bemühungen aber auch nicht den Hauch einer Spur erkennen und so ziehe ich folgende Lehre: 

Ich sage es hier und jetzt in aller Deutlichkeit um zukünftigen Missverständnissen vorzubeugen, bei mir werden Sie in Trainings oder Coachings auch weiterhin denken und arbeiten müssen. Und wenn Sie das wirklich wollen, ich freue mich sehr darauf.
 
Bis zum nächsten Mal
Ihre Therese Knoll

Dienstag, 3. Februar 2015

Was ich gestern dachte, morgen meinte aber heute ganz anders sagte

Ein Freund von mir sagte einmal, Mitarbeiterführung?... ach ist einfach grauenhaft. Die Frage „warum?“ beantwortete er, oh keiner wolle sich verändern bzw. entwickeln, alles wäre zu viel und bei der kleinsten Kleinigkeit würde mit dem Betriebsrat gedroht. Dieses Beispiel zeigt, die Anforderungen an eine Führungskraft sind herausfordernd. In diesem Zusammenhang wird über Führungsstile viel diskutiert und es ist inzwischen auch fast flächendeckend bekannt, dass es nicht „den einen heilsbringenden“ Führungsstil gibt.

Je nach persönlicher Reife in Kombination mit dem aktuellen Wissenstand des Mitarbeiters ist ein anderer Führungsstil notwendig, um gerade diesen zu motivieren und zu entwickeln. Ein Mitarbeiter, der gerade eben seine Ausbildung beendet hat, von seiner Arbeitsweise eher unselbständig ist und auch wenig Erfahrung darin besitzt, sich in einem größeren Unternehmen die notwendige Unterstützung zu sichern, bedarf einer anderen Führung als der erfahrene Mitarbeiter, welcher auf einen großen Erfahrungsschatz zurückgreifen kann, lösungsorientiert arbeitet aber zum Beispiel als kleine Schwäche gerne ins „Eigenbrödeln“ verfällt. Und neben diesen beiden „Extremen“ gibt es noch unzählige weitere Kombinationen an gesammeltem Know-how und persönlicher Struktur, die jeweils einer individuellen Führung bedürfen. Dass dies der einen oder anderen Führungskraft mal mehr und mal weniger gelingt ist ganz ok. Es menschelt halt auch hier und der eine kann mit dem anderen besser als mit dem einen.

Unlängst begegnete mir jedoch ein Führungsstil, den ich das erste und bisher auch das einzige Mal seit meiner Lehrzeit, also vor knapp 35 Jahren kennenlernte. Es ist der Führungsstil „freundlich devot bin ich gegenüber meinen Vorgesetzten“. Normal freundlich bin ich zu denen, von denen ich mir etwas verspreche und das können auf gar keinen Fall meine Mitarbeiter sein. Eigentlich ärgere ich mich schon über diese, wenn ich sie nicht mit gesenkten Köpfen über ihre Arbeit gebeugt vorfinde. Ein nettes Wort oder gar ein Lob, Zeitverschwendung in Reinkultur! Diese dürfen dankbar sein, wenn ich bei einer an mich gerichteten Frage mit einer barschen Antwort und nicht mit einer geharnischten Vorhaltung ob der an den Tag gelegten Unwissenheit reagiere. Wenn ich gestern meine Anweisung in der Klarheit von mir gegeben habe, dass ich sie bestimmt heute selbst anders in Erinnerung habe und meine Mitarbeiter sie daher nicht in meinen Vorstellungen von morgen ausgeführt haben, maule ich sie heftig an und erkläre diesmal ausführlich, dass ich das so nicht haben möchte. Über das „wie denn“ schweige ich mich natürlich aus, da sollen die doch selbst drauf kommen. Renitenten Nachfragern gebe ich mit jeder neuen Ausarbeitung gerne auch neue Instruktionen, klein kriegen tue ich die auf jeden Fall. Ich informiere gerne gar nicht, weil ich meinen Informationsvorsprung liebe und der mich doch deutlich von meinen Bediensteten, äh meinen Mitarbeitern, unterscheidet. Ich differenziere für alle unmissverständlich spürbar zwischen meinen Lieblingen und denen, für dich ich nur Geringschätzung übrig habe. Die ich folgerichtig nur dann beachte, wenn ich für meine eigenen Fehler einen Schuldigen suche.

Gibt es nicht, sagen Sie? Doch es gibt sie noch! Meist gut versteckt in irgendwelchen Nischen, in denen Stillstand das Kerngeschäft des Unternehmens nicht erheblich stört und häufig erst entdeckt wird, wenn die Mitarbeiterfluktuation in dieser Abteilung nach Jahren fadenscheiniger Erklärungen doch ein Ausmaß bekommt, welches auch dann auffällt, wenn doch scheinbar alles läuft. 

Und an diesem Punkt versinke ich in Ratlosigkeit und frage mich wie kann das gehen, dass diese Führungskräfte nicht entdeckt oder schlimmer noch mit Wissen der Vorgesetzten so agieren dürfen? Dass einige Mitarbeiter dies über Jahre meist aus sicherlich guten Gründen aushalten und dabei noch gute Arbeit abliefern? Dass dies wiederum die Situation manifestiert und die Führungskraft gar noch bestätigt? Zählt hier der Spruch „take it, change it or leave it“ nur ohne die reale Möglichkeit des „change it“? Nun denn, ich als Freelancer mit einem leichten Hang zum „Eigenbrödeln“ kenne in diesem Fall meine Wahl: „leave it“ und das so schnell wie möglich.

Bis zum nächsten Mal
Eure Therese Knoll

Samstag, 15. November 2014

Als ich fast gesteinigt wurde

Wie viele von Ihnen wissen, bin ich bei einer Einkaufsorganisation als Trainerin gelistet. Als ich meinen Artikel „Helden sterben früh“ geschrieben hatte, spielte ich diesen meiner dortigen Ansprechpartnerin zu, da ich mir gut vorstellen konnte, dass sie auch ihren Spaß damit haben würde. Und so war es auch. Sie entwickelte sogar die Idee, dass ich bei einer anstehenden Veranstaltung einen Vortrag über meine Verhandlungsansätze halten solle und wir entwarfen gemeinsam die Idee des Workshops „Eine Verhandlung mit anderen Augen sehen.“  Inhalte des anderthalb stündigen Vortrags waren das Thema „Der Einkäufer zwischen den Fronten im eigenen Unternehmen“ und meine Lieblingsthemen, die sie alle aus meinen Blogartikeln kennen. Nehmen Sie einen Angriff persönlich, die Schwierigkeiten mit der Sachlichkeit und ähnliches.

Der Vortrag war auch schnell ausgebucht und viele Interessenten mussten wir sogar abweisen. Also begann ich hocherfreut und absolut positiv gestimmt mit meinem Workshop, der ob der Anzahl von 27 Teilnehmern natürlich nur sehr bedingt als solcher zu halten war und sich daher schnell zu einem Vortrag entwickelte. Bis… ja bis ich bei dem Punkt angelangt war, dass man als Einkäufer sich intensiv mit dem Abbau interner Fronten statt mit der Festigung eben dieser beschäftigen sollte, indem man auch die (An)Forderungen der Fachabteilungen in Erfahrung bringen solle, um diese in die Verhandlungsstrategie einzubinden. Anscheinend war ich zu diesem Zeitpunkt meiner gesamten didaktischen Fähigkeiten verlustig und absolut unfähig, meine Strategie zu erläutern, denn die bis dahin fröhliche Stimmung schlug um und mir wurde heftig sowie eindringlich klar gemacht, dass dieses Vorgehen nicht erfolgreich sein kann. Zu meinem Glück verblieben mir ein zwei Fürsprecher, die den psychologischen Grundgedanken verstanden hatten und mir bescheinigten, dass sie den Gedanken sehr vernünftig fanden, ich diesen aber einfach nicht verständlich rüber gebracht hätte. Ok, zu diesem Zeitpunkt fühlte ich mich schon lange nicht mehr wohl in meiner Haut und nach der Pause kamen auch nicht alle Teilnehmer wieder zurück. Zu diesem Zeitpunkt hoffte ich noch auf meine Themen wie oben aufgeführt, hatte ich mit diesen doch immer schöne Erfolge sowohl in Trainings als auch in den Blogbeiträgen gezeitigt.

Aber mitnichten, gleich das Thema „Verhandlungspartner versus Verhandlungsgegner“ fand keine Freunde, der Gedanke, dass man sich das Leben einfacher machen könnte, wenn man sich davon verabschiedet, einer vermeintlichen Sachlichkeit hinterher zu rennen, geschweige denn die Sache mit den Angriffen oder mein Bekenntnis, dass ich Verhandlungen im Sinne der identifizierten Verhandlungsziele gewinnen möchte. Nichts aber auch gar nichts wurde von meinem Auditorium mit Wohlwollen aufgenommen. Im Gegenteil, mit jeder weiteren Folie, brodelte die Menge gefährlicher. Zum Glück war die zweite Runde dann irgendwann zu Ende und bewahrte mich vor den im Titel genannten Konsequenzen. Also mit einfachen Worten, eine ziemlich große Pleite.

Nun sitze ich im Zug und frage mich, was ist passiert oder bzw. was muss oder möchte ich verändern. Mit Sicherheit muss ich meine Fähigkeiten, einen Vortrag vor einer größeren Anzahl von Personen zu halten, verbessern. Auch stelle ich mir natürlich die Frage, welche Erwartungshaltung die vielen Personen hatten, als sie sich dafür interessierten, „eine Verhandlung mal mit neuen Augen zu betrachten“. Die jedoch dann in der Konfrontation mit unüblichen Ansätzen so abwehrend reagierten. Ein Vorwurf war Belanglosigkeit. Bewerte ich jedoch etwas als belanglos, stehe ich doch einfach auf und verlasse den Vortrag, gehe aber nicht auf Konfrontationskurs mit dem Vortragenden. Also welchen Nerv habe ich da getroffen oder psychologisch ausgedrückt, welche Werte habe ich da verletzt?  

Während ich dies alles so schreibe, schwindet langsam meine Enttäuschung. Natürlich hätte ich gerne brilliert und mich im Applaus gesonnt, ich bin nicht frei von Eitelkeit. Aber unabhängig davon, dass ich über meine an mich selbst gestellten Fragen noch grübeln werde, eine Erkenntnis habe ich schon jetzt gewonnen, auch in Zukunft wird sich die Anzahl derer, die mich in Verhandlungen vor ernsthafte Herausforderungen stellen, nicht nennenswert erhöhen. Denn wie wenig belanglos meine Herangehensweise ist, das ist die Essenz der Erfahrungen von mehreren hundert erfolgreich geführten Verhandlungen sowie einigen zufriedenen Kunden. 

Bis zum nächsten Mal

Ihres Therese Knoll

In diesem Zusammenhang passt auch mein Artikel


Sonntag, 2. November 2014

Lange nichts gehört

Lange habe ich mich nicht bei Ihnen gemeldet aber wie das so ist, wenn man ein neues Projekt beginnt, erst Mal ist man Land unter.

Neue Tätigkeiten, Prozesse und Arbeitsweisen erfordern alleine schon die volle Konzentration, hinzu kommen jede Menge neuer Gesichter und Namen, ach ja und neue Tools, die gibt es auch noch.

Sicher, nicht jeder Kunde hat den Anspruch an den Interims-Einkäufer, dass sich dieser an einen Arbeitsplatz setzt, die Überreste seines Vorgängers beiseite, in den Mülleimer oder in eine Schublade räumt und loslegt, als ob man seit 10 Jahren nichts anderes getan hätte. Manche berücksichtigen schon, dass auch der größte Routinier so ein zwei Tage der Einarbeitung benötigt, aber eins vergisst auch der gutmütigste Kunde gerne sofort. Als Externer kennt man nicht die firmeninternen Abkürzungen. In den Raum geworfene Halbsätze gemäß: "Berücksichtigen Sie auch, dass die CV-tm auch den TB haben wollen!", "Sie müssen das auch in ADDB eintragen" oder "Haben Sie an das XTY gedacht?" zaubern regelmäßig ein großes Fragezeichen in mein Gesicht. Ist Ihnen auch schon mal aufgefallen, dass Nachfragen dann häufig mit genau dem gleiches Satz beantwortet werden? "Na ins ADDB doch, dran denken!" In diesem Falle hilft die Wiederholung nicht wirklich aber strapaziert eben ein wenig. Ebenso wie mir noch unbekannte Fettnäpfchen, in die ich jedoch mit größter Zielgenauigkeit hineintrete oder politische Beziehungskisten, an denen ich mir die Schienbeine blau schlage.

Uns so kam es, dass meine geistigen Ressourcen die letzte Zeit am Ende eines Tages gänzlich verbraucht und meine Kreativität zum Erliegen kam. Aber ich verspreche Besserung, demnächst wieder mehr an dieser Stelle.

Ihre Therese Knoll

Montag, 25. August 2014

Gelebte Werte, in einer Verhandlung? Was soll das?

Jeder Mensch lebt nach Werten, bewusst und unbewusst. Werte sind Sinn gebend, motivieren uns aktiv zu sein und sind richtungsweisende Grundlage von Handlungen. Werte und Wertvorstellungen sind unter anderem in unseren Genen, in unserer Erziehung, in unserem Sozialsystem und unserer Kultur fest verankert.
Unsere Grundmotivation, was uns treibt, wird von den Werten bestimmt, die für uns oberste Priorität haben. Meine Knoll-Typologie der Verhandlungsgegner bezieht sich bereits auf die „Grundmotive nach McClelland“ und auch während der Arbeit als Coach spielt die Grundmotivation des Klienten eine wesentliche Rolle.

 Hier differenziere ich bei dem Grundmotiv „Zugehörigkeit“ zusätzlich in „Gemeinschaft“ und „Gesellschaftlicher Rang“ und bei dem Grundmotiv „Macht“ in „Macht“ und „Besitztum Wissen / Autorität“, so dass ich mit fünf Grundmotivationen arbeite. Meiner Erfahrung nach werden die dahinter stehenden Werte in einer anderen Priorisierung gelebt. http://verhandlungsmanagement.blogspot.de/2014/01/der-gebietsfurst-als-verhandlungspartner.html

Im ersten Schritt arg theoretische Psychologie aber um unsere Reaktionen in stressigen Situationen und Verhandlungen zu verstehen, kommen wir nicht umhin, uns mit dieser Thematik zu beschäftigen. Nur über unser Verständnis sind wir in der Lage, eine Verhaltensänderung zu bewerkstelligen sowie auch die ein oder andere Reaktion unserer Gegenüber besser einzuordnen und ebenfalls zu verstehen.

Nehmen wir als Beispiel unseren Verhandlungsgegner „Gebietsfürst“, eindeutig ein Mensch, der mit der Grundmotivation „Macht“ ausgestattet ist. Was ihn treibt ist die fortdauernde Möglichkeit zu gestalten und zu verändern. Werte die für ihn wichtig sind, sind zum Beispiel Einfluss, Entscheidungsbereitschaft, Handlungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft, Mut aber auch
Verlässlichkeit und Idealismus. Werte wie Vorsicht, Harmonie, Penibilität oder Fürsorge werden in brenzligen Situationen eher abgewählt als verteidigt.  Er lehnt also diese Werte nicht ab, steht er jedoch vor der Wahl sich zwischen den Werten Mut und Vorsicht entscheiden zu müssen, wird er den Wert Mut wählen. Möchten wir ihn während einer Verhandlung motivieren, unseren Argumenten zu folgen oder unsere Forderung zu erfüllen, sollten wir ihm im Gegenzug Angebote unterbreiten, die ihm in irgendeiner Form einen größeren Gestaltungsspielraum ermöglichen.

Eskalationen in einer Verhandlung beruhen zu 98% auf Verletzungen von Werten. Kommt jemand unangemessen gekleidet in ein Verhandlung, werden Werte wie Respekt, Achtung oder gutes Benehmen verletzt, droht uns jemand mit seinen Verbindungen zum Vorstand, werden eventuell Werte wie Sicherheit oder Anerkennung verletzt. Je nachdem wie wichtig uns der verletzte Wert ist, werden wir von gelassen bis sehr zornig reagieren.

Uns wichtige Werte verteidigen wir vehement sowie reflexartig und manchmal heftiger als es die Situation verlangt. In diesem Moment erleben wir die Geschehnisse eher so: ‚Wenn der meint, der kann mir drohen, dem zeige ich es jetzt erstmal!‘ Und dieser Drang ist sehr mächtig, denn auch uns motiviert der wichtige Wert in Verbindung mit dem durch die Verletzung aufkommende Emotion „Zorn“ zu einer (Verteidigungs-) Handlung.

Die Verteidigung des Wertes verhindert in der Verhandlung jedoch, sich weiterhin auf die Ziele der Verhandlung zu konzentrieren oder die Lüge als Widerspruch in die eigene Verhandlungsstrategie einzubinden und ist daher im Ergebnis der Verhandlung abträglich.

Die Klarheit über die eigene Grundmotivation und die gelebten Werte sind Basis und Motivation für die Entwicklung der für die Verhandlungsführung wichtigen Persönlichkeitskompetenzen. Zusätzlich gewinnen wir wesentlich mehr Verständnis für heftige Reaktionen unserer Gegenüber und können von den ebenfalls reflexartigen Bewertungen in „richtig“ und „falsch“ Abstand nehmen. Das Wissen, der andere verteidigt gerade auch nur einen Wert, der ihm wichtig ist, lässt uns verständnisvoller werden und motiviert zusätzlich, uns in Empathie zu üben. Die fürchterliche weil heuchlerische Einstellung: „Ich möchte dem anderen das Gefühl geben, dass ich ihn verstehe!“ wandelt sich in ehrliches Verstehen. Der Blick bleibt frei für die Herausforderungen einer Verhandlung.

Hier würde sich auch der Kreis in der äußerst komplexen Thematik „Umgang mit Angriffen und Drohungen“ schließen. 

Bis zum nächsten Mal
Ihre Therese Knoll

Sonntag, 17. August 2014

Recht haben oder erfolgreich sein

Ein ehemaliger Kunde, mit dem ich sporadisch immer mal wieder den Kontakt pflege, sprach mich während unseres letzten Treffens auf meine Blog-Artikel an. Diese seien ja sehr unterhaltsam und nett geschrieben obwohl ich natürlich nicht immer Recht hätte. Ich war über diese Aussage recht verblüfft, denn tatsächlich ist es so, dass ich in diesen Artikeln lediglich meine Sichtweise darstellen oder dazu anregen möchte, die ein oder andere schnell dahin gesagte „Verhandlungsweisheit“ in Frage zu stellen. Aber unbedingt Recht haben? Das hieße ja, dass ich alle möglichen Denkansätze, die es zu einer Thematik gibt, vollständig durchdacht, eine Bewertung in richtig und falsch vorgenommen hätte, um dann erhaben meine gewonnene Weisheit zu verkünden. Würde ich nicht immer schon an der Vollständigkeit der möglichen Denkansätze scheitern, wäre dies spätestens mit der Bewertung von „richtig“ und „falsch“ der Fall, da ich diesbezüglich in Ratlosigkeit ob des anzuwendenden Maßstabes versinken würde.

Mit meiner Vorgehensweise bin ich nachweislich erfolgreich im Sinne meiner Kunden sowie meiner Definition von „erfolgreich“. Ob ich damit Recht habe, darüber habe ich bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht einmal nachgedacht und es ist mir egal. Egal wäre mir nicht, wenn sich der Erfolg nicht mehr einstellen würde. Aber auch dann gelte meine Frage nicht dem Recht haben sondern dem Änderungsbedarf meines Vorgehens. In einer Verhandlung bin ich meinen Zielen verpflichtet, diese müssen erreicht werden, Recht zu haben ist da recht bedeutungslos.

Kurz nach diesem Vorfall erzählte man mir auch von einem Vertriebschef, der bei Kundenbesuchen so heftig um das „Recht haben“ stritt, dass er erst Kundenauftrag und schließlich sogar die Anstellung verlor. Solchermaßen auf diese Thematik aufmerksam gemacht, fielen mir in diesem Zusammenhang noch mehr Gegebenheiten auf. In einer großen Deutschen Tageszeitung oder im Internet? gibt es eine Rubrik, die da heißt „Besser nicht gesagt“ neben allerlei sonstigen schadensfroh verkündeten Peinlichkeiten werden auch immer mal Prominente und/oder Politiker zitiert, die durch die neuere Geschichte belegt offensichtlich nicht Recht mit Ihren Aussagen gehabt haben.

Berühmt ist auch die Aussage von Bill Gates, das World Wide Web sei nur ein Hype, da hatte er aber sowas von „Unrecht“! Na ja, trotz dieses kleinen Patzers kann man Bill Gates doch recht erfolgreich nennen oder wird gerade ob seines Erfolges diese Aussage so hoch bewertet?

„Recht“ zu haben ist demnach ein sehr wichtiger Wert, der von manchen Zeitgenossen auch sehr vehement verteidigt wird. Bei vielen Diskussionen im Freundes- oder Bekanntenkreis dreht es sich irgendwann gar nicht mehr um die diskutierte Sache sondern nur noch darum, wer denn nun Recht hat. In die Sprachlosigkeit treibt mich hier besonders die Aussage: „Das ist so, ich weiß das!“ An diesem Punkt wird es für mich immer Zeit, die gesellige Runde zu verlassen, damit kann ich nicht umgehen, wahrscheinlich weil ich es nicht verstehe.

Daher stelle ich die Frage heute an Sie, warum ist es so wichtig Recht zu haben?

Bis zum nächsten Mal
Ihre Therese Knoll

Sonntag, 10. August 2014

Verhandlungspartner versus Verhandlungsgegner

Wie sollen wir die Person nennen, die uns in einer Verhandlung gegenüber sitzen wird? Gemeinhin wird er oder sie Verhandlungspartner genannt, auch ich tue das immer wieder und muss mich jedes Mal aufs Neue auf dieses Wort konzentrieren. Viele schlaue Ratgeber empfehlen dies, um nicht schon im Vorfeld Aggressionen zu schüren, die einer Verhandlung abträglich wären. Von der Gegnerschaft zur „ja überhaupt nicht gewollten“ Feindschaft ist es schließlich nicht weit. Nur mal (nicht) ganz ohne Hintergedanken gefragt, was ist jemand, der uns gegebenenfalls Verhandlungserfolg und Reputation vermasselt?



Trieb mich nicht ab und zu die Sorge um, meine Auftraggeber zu erschrecken, würde ich vom Verhandlungsgegner sprechen und wäre dabei völlig gelassen. Nicht weil ich von Haus aus auf Krawall gebürstet bin, sondern weil eine Verhandlung für mich eine Art sportlicher Wettkampf ist, den ich im Sinne der Verhandlungsziele klipp und klar gewinnen will. In meiner
Jugend frönte ich sechs Jahre lang dem Judosport. Während dieser Zeit bestritt ich sehr viele Turniere und Meisterschaften und niemals, wirklich niemals bin ich auf die Matte gegangen und habe dabei in Erwägung gezogen, dass ich diese als Verlierer wieder verlassen könnte. Teilweise kämpfte ich dabei auch gegen meine Vereinskameradinnen, mit denen ich zuvor herumalbernd und schwätzend gemeinsam zu dem Turnier gefahren war, die ich in deren Kämpfen zuvor schreiend angefeuert hatte und die im Moment der Wahrheit schlicht und ergreifend meine Gegnerinnen waren und gegen die ich nun mit absolut unnachgiebiger Entschlossenheit kämpfte. Nach Hause fuhren wir dann genauso albern und meist noch ein wenig ausgelassener. Dabei schworen wir einander, dass wir derjenigen, die heute gewonnen hatte, das Leben beim nächsten Kampf gehörig schwer machen würden.

Wenngleich ich die Verhandlung selbst nur als Ausschnitt in einem Verhandlungsprozess betrachte, hat sich vom Prinzip her meine Einstellung zur Führung einer Verhandlung im Vergleich zu meiner damaligen Einstellung beim Betreten der Judomatte nicht geändert. Ich will gewinnen, was sonst? Schließlich geht es um meine beziehungsweise die gemeinsam identifizierten Verhandlungsziele, die wir im Vorfeld priorisiert und als entschieden relevant definiert hatten. Betrachte ich deshalb meinen Verhandlungsgegner als Feind? Nein, warum auch, er hat in diesem Moment einfach eine andere Rolle oder die Aufgabe, mein Gegner zu sein.

In unserem Einkäufer- oder Vertrieblerleben führen wir Verhandlungen, in denen zum Teil um sehr große Summen gerungen, gefochten oder gekämpft wird. Hier werden Verben genutzt, die wir alle aus dem Sport kennen, warum können wir dann nicht auch so ehrlich sein und unseren Gegenüber für den Zeitraum der Verhandlung „Gegner“ nennen? Verhandlungspartner sind diejenigen, die auf meiner Tischseite sitzen, die die gemeinsam erarbeitete Verhandlungsstrategie und mich als Verhandlungsführer unterstützen, genauso wie das Wort „Partner“ es auch suggeriert.

Diejenigen, die mir gegenüber sitzen, verfolgen bei allen gemeinsamen Interessen, der gewachsenen Geschäftsbeziehung und sogar der eventuell vorhandenen Sympathien, für den Zeitraum der Verhandlungen Ziele, die nicht mit den unseren korrelieren. Wir kämpfen hier sicher nicht im K.-o.-System aber dennoch haben beide Parteien indessen einen klar definierten Auftrag und dieser heißt definitiv nicht, mit einem Unentschieden „die Matte“ zu verlassen.

Ich finde es sogar gefährlich, meine „Gegner“ als „Partner“ zu bezeichnen. Das lullt ein, verhindert eine professionelle Vorbereitung, fördert eine laxe Einstellung zur Verhandlung und entspricht der fürchterlichen gern genutzten, nur scheinbar beruhigenden Phrase „Wir ziehen doch alle an einem Strang!“ Nicht während einer Verhandlung, sonst wäre diese nämlich gar nicht nötig. 
 

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